EDUARDO CARTAGENA NOVOA

Académico, Escuela de Ingeniería Comercial PUCV

La actual coalición de Gobierno, autodenominada Nueva Mayoría, es la suma de la antigua Concertación más el Partido Comunista, este último una minoría, a la que, para retomar el poder, se le dio cupo en el Parlamento y el Gobierno, con distintos puestos. Y esto se ha notado: cuando eufemísticamente se refieren a un programa, reformas o contenidos más ideológicos, en el fondo quieren decir más de izquierda, específicamente ideología comunista; esto se evidencia en las dificultades para aprobar las reformas tributaria, educacional, sindical, entre otras, habiendo problemas con la oposición, la ciudadanía y al interior del Gobierno.

La progresiva polarización en el país ha trascendido de lo político a lo social y económico, precisamente por la ideología de esa minoría incorporada al Gobierno, que privilegia la igualdad como un fin en sí mismo, por sobre la eficiencia, la productividad, la empleabilidad o la flexibilidad, como se observa en cierta odiosidad o demonización instalada contra las empresas, los empresarios y la libertad para emprender. En el centro está la doctrina de que el Estado hace las cosas mejor que las personas organizadas, pero ya se ha visto lo contrario, porque en el Gobierno no están los más competentes, por falta de incentivos o motivaciones, salvo el poder.

En Europa, Argentina y Venezuela, ya iniciaron el camino de vuelta de esa aventura ideológica, que les trajo enormes costos y miseria, pero acá esa minoría se impone a la mayoría más moderada y nos empuja a esas experiencias ya vividas. En mi opinión, por el bienestar del país, en este 2016 debería primar la sensatez por sobre la tozudez ideológica.

Noticias Positivas es una agencia de noticias española "que trabaja para dar a conocer a la opinión pública, iniciativas y propuestas desarrolladas por quienes piensan que otro mundo es posible". La página se nutre de aportaciones de colaboradores voluntarios que cubren temas como comercio justo, economía alternativa, energías renovables, proyectos educativos, nuevas tecnologías, fomento de la paz entre los pueblos, entre otros. Sus categorías principales son: desarrollo sostenible, economía solidaria, educación y cultura, jóvenes, opinión, tecnología y vida sana.

EDUARDO CARTAGENA NOVOA

Académico, Escuela de Ingeniería Comercial PUCV

La actual coalición de Gobierno, autodenominada Nueva Mayoría, es la suma de la antigua Concertación más el Partido Comunista, este último una minoría, a la que, para retomar el poder, se le dio cupo en el Parlamento y el Gobierno, con distintos puestos. Y esto se ha notado: cuando eufemísticamente se refieren a un programa, reformas o contenidos más ideológicos, en el fondo quieren decir más de izquierda, específicamente ideología comunista; esto se evidencia en las dificultades para aprobar las reformas tributaria, educacional, sindical, entre otras, habiendo problemas con la oposición, la ciudadanía y al interior del Gobierno.

La progresiva polarización en el país ha trascendido de lo político a lo social y económico, precisamente por la ideología de esa minoría incorporada al Gobierno, que privilegia la igualdad como un fin en sí mismo, por sobre la eficiencia, la productividad, la empleabilidad o la flexibilidad, como se observa en cierta odiosidad o demonización instalada contra las empresas, los empresarios y la libertad para emprender. En el centro está la doctrina de que el Estado hace las cosas mejor que las personas organizadas, pero ya se ha visto lo contrario, porque en el Gobierno no están los más competentes, por falta de incentivos o motivaciones, salvo el poder.

En Europa, Argentina y Venezuela, ya iniciaron el camino de vuelta de esa aventura ideológica, que les trajo enormes costos y miseria, pero acá esa minoría se impone a la mayoría más moderada y nos empuja a esas experiencias ya vividas. En mi opinión, por el bienestar del país, en este 2016 debería primar la sensatez por sobre la tozudez ideológica.

PABLO DIEZ BENNEWITZ

A lo largo de las décadas pasadas han sido introducidos una serie de programas de mejoras en los sistemas de producción: los círculos de calidad, los sistemas de entrega just in time, la integración informática de las órdenes de trabajo, la producción orientada al cliente, las estructuras horizontales y esbeltas, entre otros.

Estos programas tienen algo en común: ninguno de ellos fue ideado por académicos. Todos ellos han sido introducidos por empresas innovadoras y su creación no ha sido fruto de un conducto formal ni un camino claro. Tras ellos hay años de experimentación.

Aquí reside el dilema de qué es lo que hay que hacer antes de poner en práctica un programa de mejoras ¿Debería una empresa esperar a que el competidor creara y probara el programa de mejoras o debería hacerlo ella misma? Ser primero es lo mejor, incluso si se es solamente en un área limitada.

Hacerlo uno mismo significa establecer alguna capacidad excedente para permitir la experimentación y proyectos piloto, realizando procesos de pruebas. Esto no debe obviarse: La base de la innovación radica en añadir capacidad para la experimentación a la capacidad de producción que cubre la demanda de clientes.

Sin embargo, los experimentos suponen éxitos y fracasos, probablemente más fracasos que éxitos. Sólo cuando se hayan creado sistemas de experimentación con las herramientas apropiadas para un análisis posterior de éxitos y fracasos, es posible generar el aprendizaje que proporciona el desarrollo de las nuevas mejoras. Un enfoque así tal vez sea ineficiente en el corto plazo, pero es imprescindible para el desarrollo a largo plazo de las capacidades de aprendizaje que se requieren para la rápida puesta en práctica de las mejoras.

Una nueva organización

La implementación de las mejoras se desarrolla a través de la experimentación. El éxito no depende tanto del desarrollo y del reconocimiento de los nuevos conceptos, sino depende de ser más rápidos que la competencia en llevar los cambios a la práctica.

La velocidad requiere una organización con los directivos, los cuales tienen la responsabilidad de ser "empresarios" de la producción y deben estar atraídos suficientemente por los objetivos de producción de la empresa, de modo que orienten sus experimentos en una dirección similar y compartan rápidamente los resultados con el resto de la organización.

Por su parte, el papel de los empleados del sistema de producción es estimular a los "empresarios" de producción para hacer experimentos en los talleres de producción, proporcionando el apoyo para aumentar el valor de la experimentación y facilitando la difusión del conocimiento por toda la empresa.

La responsabilidad

Una organización de producción tradicional, con estrictos programas de trabajo, estructuras estáticas y jerárquicas, muchas reglas, procedimientos y burocracia; posiblemente no origine una cultura para la rápida implantación de los nuevos programas de operaciones.

El éxito depende de llevar la responsabilidad para la experimentación y la puesta en práctica a los más bajos niveles de supervisión en la organización, amén de implicar directamente a los empleados en el diseño y ejecución de los planes de mejora en el rendimiento.

Lo anterior no constituye un ejercicio habitual en las empresas. Las mejoras en producción tienden a seguir líneas jerárquicas, que a menudo están bajo escrutinio estricto por las personas dedicadas al control financiero, mientras los cambios se limitan a áreas donde se tendría el menor efecto negativo en la productividad.

Ciertamente, es necesario acelerar la implementación. Para concretar aquello, los directores de producción deben poseer la autoridad, el incentivo de la experimentación y la libertad para distribuir los recursos. Deben además velar por hacer del proceso de mejoras una labor continua en el tiempo.

Una clara visión

Un grupo de directores de producción con autoridad y con ganas de emprender con iniciativa propia, pero cada uno de ellos llevando sus experimentos de producción a su terreno, tal vez conduzca a la empresa al caos. Cada experimento individual posee valor, pero el sumar estos experimentos no tendría significado para la empresa si apuntan a diferentes direcciones y si los resultados no son comunicados a toda la organización.

En vez de un listado de órdenes ejecutivas provenientes de la estructura jerárquica tradicional, se requiere una visión clara de los objetivos de mejoras que funcione como guía para que las iniciativas apunten en la misma dirección. Ello sin olvidar que para una implementación efectiva, se necesitarán mecanismos de comunicación capaces de difundir velozmente los resultados de los experimentos.

PABLO DIEZ BENNEWITZ

A lo largo de las décadas pasadas han sido introducidos una serie de programas de mejoras en los sistemas de producción: los círculos de calidad, los sistemas de entrega just in time, la integración informática de las órdenes de trabajo, la producción orientada al cliente, las estructuras horizontales y esbeltas, entre otros.

Estos programas tienen algo en común: ninguno de ellos fue ideado por académicos. Todos ellos han sido introducidos por empresas innovadoras y su creación no ha sido fruto de un conducto formal ni un camino claro. Tras ellos hay años de experimentación.

Aquí reside el dilema de qué es lo que hay que hacer antes de poner en práctica un programa de mejoras ¿Debería una empresa esperar a que el competidor creara y probara el programa de mejoras o debería hacerlo ella misma? Ser primero es lo mejor, incluso si se es solamente en un área limitada.

Hacerlo uno mismo significa establecer alguna capacidad excedente para permitir la experimentación y proyectos piloto, realizando procesos de pruebas. Esto no debe obviarse: La base de la innovación radica en añadir capacidad para la experimentación a la capacidad de producción que cubre la demanda de clientes.

Sin embargo, los experimentos suponen éxitos y fracasos, probablemente más fracasos que éxitos. Sólo cuando se hayan creado sistemas de experimentación con las herramientas apropiadas para un análisis posterior de éxitos y fracasos, es posible generar el aprendizaje que proporciona el desarrollo de las nuevas mejoras. Un enfoque así tal vez sea ineficiente en el corto plazo, pero es imprescindible para el desarrollo a largo plazo de las capacidades de aprendizaje que se requieren para la rápida puesta en práctica de las mejoras.

Una nueva organización

La implementación de las mejoras se desarrolla a través de la experimentación. El éxito no depende tanto del desarrollo y del reconocimiento de los nuevos conceptos, sino depende de ser más rápidos que la competencia en llevar los cambios a la práctica.

La velocidad requiere una organización con los directivos, los cuales tienen la responsabilidad de ser "empresarios" de la producción y deben estar atraídos suficientemente por los objetivos de producción de la empresa, de modo que orienten sus experimentos en una dirección similar y compartan rápidamente los resultados con el resto de la organización.

Por su parte, el papel de los empleados del sistema de producción es estimular a los "empresarios" de producción para hacer experimentos en los talleres de producción, proporcionando el apoyo para aumentar el valor de la experimentación y facilitando la difusión del conocimiento por toda la empresa.

La responsabilidad

Una organización de producción tradicional, con estrictos programas de trabajo, estructuras estáticas y jerárquicas, muchas reglas, procedimientos y burocracia; posiblemente no origine una cultura para la rápida implantación de los nuevos programas de operaciones.

El éxito depende de llevar la responsabilidad para la experimentación y la puesta en práctica a los más bajos niveles de supervisión en la organización, amén de implicar directamente a los empleados en el diseño y ejecución de los planes de mejora en el rendimiento.

Lo anterior no constituye un ejercicio habitual en las empresas. Las mejoras en producción tienden a seguir líneas jerárquicas, que a menudo están bajo escrutinio estricto por las personas dedicadas al control financiero, mientras los cambios se limitan a áreas donde se tendría el menor efecto negativo en la productividad.

Ciertamente, es necesario acelerar la implementación. Para concretar aquello, los directores de producción deben poseer la autoridad, el incentivo de la experimentación y la libertad para distribuir los recursos. Deben además velar por hacer del proceso de mejoras una labor continua en el tiempo.

Una clara visión

Un grupo de directores de producción con autoridad y con ganas de emprender con iniciativa propia, pero cada uno de ellos llevando sus experimentos de producción a su terreno, tal vez conduzca a la empresa al caos. Cada experimento individual posee valor, pero el sumar estos experimentos no tendría significado para la empresa si apuntan a diferentes direcciones y si los resultados no son comunicados a toda la organización.

En vez de un listado de órdenes ejecutivas provenientes de la estructura jerárquica tradicional, se requiere una visión clara de los objetivos de mejoras que funcione como guía para que las iniciativas apunten en la misma dirección. Ello sin olvidar que para una implementación efectiva, se necesitarán mecanismos de comunicación capaces de difundir velozmente los resultados de los experimentos.